‘Cultura do barulho’ orienta gestão de equipe jovem na Imobiliária Azes

Fundada por André Mallmann, imobiliária em Lajeado (RS) combina rituais comerciais, gamificação e uma cultura organizacional baseada em entusiasmo para acelerar o desenvolvimento da equipe

A construção de uma cultura organizacional baseada em rituais, reconhecimento e participação ativa da liderança é uma das estratégias adotadas pela Imobiliária Azes, de Lajeado (RS), para desenvolver uma equipe formada majoritariamente por jovens corretores. O modelo foi apresentado por André Mallmann, fundador da empresa, durante participação no podcast Modo Avião, gravado no estúdio do Imobi Report no CUPOLA Summit 2026, onde também foi palestrante. Ao longo da entrevista com a VP da CUPOLA, Renata Maciel, o jovem empresário detalhou como estruturou a operação em torno do conceito que chama de “cultura do barulho”, associado a processos comerciais, gamificação e acompanhamento contínuo da equipe.

Cultura organizacional orienta o desenvolvimento da equipe

Durante a entrevista, Renata contextualizou que um dos temas discutidos em sua palestra no evento foi a gestão das diferentes gerações no mercado imobiliário e o desafio dos líderes em construir ambientes capazes de integrar profissionais com perfis distintos. Para ela, o caso da Azes representa uma oportunidade de observar como uma operação fundada por um empresário da Geração Z estruturou sua cultura desde o início.

Mallmann afirma que procurou transformar características do próprio perfil em elementos da identidade da imobiliária. A cultura da Azes é sustentada por rituais recorrentes, celebrações de resultados e demonstrações públicas de reconhecimento aos corretores.

“A gente tem uma série de rituais. Toda segunda-feira tem um ritual, toda terça, quarta e quinta também. Além disso, a gente tem rituais claros de comemoração de venda. É uma cultura muito forte de energia, de entusiasmo. Eu falo barulho mesmo.”

Entre as práticas citadas estão reuniões diárias, rankings de desempenho, reconhecimento mensal dos vendedores, celebrações coletivas e ações realizadas após o atingimento de metas. Um dos exemplos lembrados foi a comemoração do resultado obtido pela equipe no fim do ano. “Quando a gente bateu a grande meta do final do ano, a gente parou tudo, fechou a frente da imobiliária, comprei um bumbo, compramos foguete, sinalizador e fizemos a maior festa.”

Liderança próxima, gamificação e processos estruturam a operação

A empresa mantém uma agenda semanal de rituais voltados ao acompanhamento das vendas, troca de oportunidades entre corretores, recuperação de leads e revisão do CRM. A rotina foi criada para manter acompanhamento constante da operação e estimular a evolução da equipe. “Toda segunda-feira temos alinhamento comercial. Na terça temos oportunidades. Na quarta fazemos ligações e recuperação de leads. Na quinta abrimos o CRM de cada corretor para acompanhar o funil e construir novas oportunidades.”

Outro mecanismo adotado é a gamificação da prospecção. A empresa estabeleceu metas mínimas de geração de novos negócios e criou um sistema de pontuação que combina reconhecimento e restrição de benefícios para os profissionais que não atingem os indicadores definidos. A iniciativa surgiu ainda nos primeiros meses de operação, quando identificou que a equipe demonstrava disposição para prospectar, mas precisava de direcionamento.

“A gente viu nossos corretores muito novos, com muita vontade, mas sem saber exatamente para onde correr. Foi justamente direcionar essa energia para eles irem atrás de mais clientes.”

Hoje, o sistema considera cinco indicadores de desempenho. Corretores que não atingem a pontuação mínima deixam de participar da distribuição de leads e dos plantões comerciais no mês seguinte, enquanto os destaques recebem premiações e acumulam pontos que podem ser trocados por benefícios.

Ao comentar o perfil da equipe, Mallmann afirma que, embora a média de idade dos profissionais seja de 24 anos, a empresa passou a reunir corretores de diferentes faixas etárias para ampliar a diversidade de experiências. O principal critério de seleção deixou de ser a idade e passou a ser o alinhamento com a cultura da organização. “Num dado momento eu percebi que precisava dessa mescla de idade, de comportamentos e de formas de entender o cliente. Hoje tenho profissionais de 19 até 48 anos. O norteador máximo de recrutamento é o alinhamento cultural.”