Partnership no imobiliário: modelo de gestão é estratégia de retenção de talentos e expansão empresarial

No mercado imobiliário, a partnership pode ser considerada um modelo de gestão com potencial para oferecer benefícios reais e perenes para dois lados parceiros: as imobiliárias e os seus profissionais. A afirmação vem da experiência de décadas de construção de um modelo de sociedade com os gerentes de filiais, capaz de impulsionar o crescimento da empresa e, simultaneamente, de profissionais com mérito e capacidade de liderança. A história que tenho para contar é da JBA Imóveis, imobiliária paranaense que cresce em ritmo acelerado e que deve fechar o ano de 2025 com 12 lojas na capital e Região Metropolitana de Curitiba. O modelo de partnership da rede teve seu “esboço” na década de 90, com a abertura da primeira filial da marca. De forma ainda elementar, o primeiro gerente de loja da imobiliária já era um parceiro, porque tinha uma participação (não simbólica e, sim, efetiva) nos lucros e resultados. O primeiro desafio surgiu com a abertura da segunda filial da JBA. A intenção era fazer uma partilha equilibrada entre os gerentes de lojas, algo que se mostrou mais complexo do que a simples divisão dos lucros de forma igualitária. O modelo teve um efeito limitado na motivação dos parceiros para alcançar resultados, porque desconsiderava as vendas feitas fora da unidade. O ânimo para vender existia (até porque é o principal combustível de qualquer corretor), mas faltava o sentimento de que a JBA pertencia também a eles e de que o crescimento da marca estaria também associado à ascensão de seus gerentes. A medida pensada na época para criar um sistema funcional e satisfatório de partnership foi estabelecer a participação no faturamento da loja e também em todas as vendas feitas pelo gerente ou fechadas por intermédio dele. Além disso, foi desenvolvido um Programa de Gerentes Trainees, com duração de um ano e meio. Em um primeiro momento, o grupo de gerentes em treinamento era formado a partir das indicações de outros gerentes ou diretores da JBA. Recentemente, o modelo passou por uma última mudança: os próprios profissionais podem se inscrever para a função. A experiência de pelo menos dois anos de empresa é o pré-requisito, um critério que garante mais familiaridade do futuro gerente com a cultura da JBA e que ainda contribui para a valorização de quem tem mais tempo de casa. Com diferentes etapas, em que são atribuídas novas funções, responsabilidades e prerrogativas aos gerentes trainees, o programa já formou 14 gerentes, dos quais 12 permanecem na JBA. Ao fim do treinamento – já com domínio das funções, região de atuação definida e angariações feitas – os novos gerentes assumem o comando das lojas e têm participação de 10% em todo o faturamento das unidades, a partir do início das operações. Com autonomia para fechar negócios, definir comissões, contratar e dispensar corretores, os gerentes parceiros têm liberdade, até mesmo, para criar suas próprias estratégias comerciais. Foi com o Programa de Gerentes Trainees ajustado e a oferta “lapidada” da partnership que a JBA conseguiu acelerar a sua expansão e reter talentos. Para os profissionais, não é uma jornada fácil. Os gerentes trainees enfrentam provações, especialmente durante os preparativos e início das operações das novas unidades. Até que a loja alcance o “amadurecimento” - o que demora entre dois e três anos -, esses profissionais parceiros precisam manter suas atividades como corretores e angariadores. E, ao mesmo tempo, gradativamente vão assumindo as funções de gerência. A correria nunca causou arrependimento ou frustração. Além de impulsionar as carreiras dos colaboradores com mais experiência, o modelo de sociedade se tornou um incentivo para os jovens corretores que enxergam, na empresa, a oportunidade de trilhar um caminho de sucesso a médio e longo prazo.

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