KPIs: segredos e armadilhas por trás dos indicadores

Nesta segunda edição do Imobi Aluguel, mostramos a importância de aferir com precisão os KPIs (indicadores-chave do negócio), dando ênfase a erros comuns na determinação do Custo de Aquisição de Cliente. Para ter dados confiáveis em mãos, é preciso separar os custos de venda e locação e não limitar o cálculo aos custos com marketing, estendendo-os para todos os esforços comerciais e com processos. Um novo indicador – o Custo de Gestão de Contrato – permite a mensuração correta da saúde financeira da imobiliária e, por consequência, pode orientar a necessidade de cortes de gastos ou novos investimentos. Siglas como KPI, OKR e CAC têm invadido nos últimos anos o universo da gestão de empresas de todos os setores, entre elas as imobiliárias. É consenso que medir os indicadores tornou-se crucial para avaliar a saúde do negócio e orientar a tomada de decisões. Dentre as inúmeras variáveis que podem ser medidas por uma imobiliária (as chamadas métricas), os KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave de Desempenho) são aqueles capazes de orientar a tomada de decisões. Os indicadores-chave de performance vão além da percepção e da intuição do gestor – são verificados com base em números e percentuais, dando a exata dimensão do sucesso ou dos gargalos do empreendimento. Porém, a análise incorreta ou superficial dos dados pode gerar um retrato impreciso, levando os gestores a tomar decisões equivocadas. Neste texto, mostramos como separar ou compilar corretamente os indicadores de fato relevantes para a operação de locação. Aluguel x venda: mundos paralelos O passo inicial para o gestor definir corretamente seus KPIs é separar as operações de aluguel e de venda, dentro da lógica de centros de custo – o que, aliás, poucas imobiliárias que atuam nas duas frentes fazem. Esta delimitação é fundamental para que a empresa tenha clareza da saúde financeira de cada operação e, com base nisso, busque melhorias com um foco preciso e bem direcionado. Como muitas despesas são compartilhadas (sede, sistemas, marketing, mídia etc), é necessário calcular também a fatia que cada operação consome no dia a dia da imobiliária. Por exemplo, se o financeiro gasta 70% de seu tempo com locação e 30% com vendas, ou se agência de marketing concentra 60% de seus esforços com locação e o restante com vendas, são esses os percentuais que devem ser alocados em cada centro de custo. Com base nisso, devem ser planilhados também os impostos que incidem sobre o núcleo de aluguel e sobre o núcleo de venda. O mesmo raciocínio vale para cada colaborador que tem atividades divididas entre as duas operações e inclusive – por que não? – para o dono. Afinal, o tempo despendido pelo CEO é um de seus principais ativos e deve ser calculado como custo da empresa. O objetivo principal é avaliar se os esforços gerados por alguma das operações estão superdimensionados, afetando a aferição mais precisa da lucratividade de cada centro de custo. Como as margens – especialmente na locação – são curtas, a medição inexata pode inflar lucros que, na realidade, são bem mais modestos. CAC: muito além dos leads O famoso CAC (Custo de Aquisição de Cliente) é, com razão, um dos KPIs mais valorizados pelo mercado imobiliário, mas contém armadilhas que podem maquiar a viabilidade econômica da operação, especialmente no nicho do aluguel, que demanda gastos mais elevados. Muitas imobiliárias entendem o CAC como mero custo de lead, ou seja, calculam somente os gastos de marketing usados especificamente para captar o cliente final (inquilino), como os anúncios em Google Ads e redes sociais, ou mesmo o contrato com a agência de marketing digital. O correto entendimento do investimento para adquirir um cliente vai além. Ele engloba todo o custo empregado para que ao final seja assinado um contrato de aluguel – contam nesse cálculo, além do marketing, os esforços de captação, a comissão do captador, o tempo despendido para registar as imagens do imóvel (ou o preço do terceirizado), a demonstração (seja do atendente, que deixou seu posto e saiu de carro, seja do terceiro) e outros gastos e comissões correlacionados. Só assim chega-se à conta de quanto custa obter um contrato de locação, o que não é barato. O prejuízo no início da operação O cálculo correto do CAC – que, para ser mais preciso, deveria ser nominado Custo de Aquisição de “Contratos”, não de “Clientes”, justamente por envolver esforços que extrapolam a mera atração de leads – leva a outra aferição importantíssima: do déficit no início de cada contrato de locação. O gestor atento já reconhece que a taxa de intermediação (primeiro aluguel), em geral, não cobre esse custo inicial de aquisição. Mas às vezes a dimensão do déficit pode passar despercebida. Consideremos uma hipótese em que o CAC de uma imobiliária de locação, somando todos os esforços de aquisição, é de R$ 1.200, para um ticket médio de R$ 1.000 por imóvel. A primeira locação costuma remunerar o time de vendas em forma de comissão, mas nem vamos levar em conta este fato. Tirando os impostos, estes R$ 1.000 do aluguel médio transformam-se em R$ 850, numa conta simplificada. Portanto, a operação já começa com R$ 350 de prejuízo. Se a taxa de administração for de 10%, entram R$ 100 mensais (ou R$ 85 excluídos os impostos). Ou seja, numa conta simples, somente após 4 meses a operação chega no zero a zero. Para imobiliárias que oferecem taxas de intermediação inferiores à íntegra do primeiro do contrato de locação – algumas têm chegado a 50% –, e remuneram sua equipe de vendas com comissão, o prejuízo pode se estender para quase a totalidade do primeiro ano de contrato. Trata-se, portanto, de outro KPI relevante, que raras imobiliárias de locação se dedicam a medir: o tempo médio de equilíbrio financeiro da carteira. Uma das soluções para reduzir esse prazo de equilíbrio seria elevar a taxa de administração – mas com cautela para evitar desgastes com os proprietários e o risco de ficar em desvantagem competitiva no mercado. Um novo KPI: o Custo de Gestão de Contratos Porém, obviamente, esses R$ 85 médios provenientes da taxa da administração do exemplo acima não entram limpos, todo mês, no caixa da imobiliária. A gestão dos contratos demanda custos que devem ser incluídos nessa conta. Devem se encaixar neste novo indicador – o Custo de Gestão de Contratos (CGC) – os custos fixos (sede física, internet, telefones, transporte), os sistemas e softwares operacionais e, claro, o tempo gasto pelo time de atendimento e pelos sócios com documentos e demandas do aluguel, inquilinos e proprietários, incluindo impostos e encargos trabalhistas. Novamente usando o exemplo acima: se o gestor calcular todos estes custos em R$ 25 mil por mês para uma carteira de 500 imóveis administrados, chega-se a um CGC de R$ 50 por imóvel. Portanto, o lucro passa a ser de R$ 35/mês por unidade. Ou seja, são necessários 10 meses de taxa de administração para empatar o prejuízo no início de cada locação. É a partir da análise correta destes dois indicadores – CAC e CGC – que será possível tomar decisões de forma assertiva. Se determinada alteração – por exemplo, trabalhar com demonstradores de imóveis – gerar mais contratos sem aumentar os custos com mão de obra na mesma proporção, ela passa a fazer sentido. O valor vitalício do cliente E se olharmos para o CAC e o CGC de forma ainda mais ampla, podemos calcular inclusive o lucro líquido da vida do cliente dentro da imobiliária. É o chamado LTV (Lifetime Value ou “Valor Vitalício”), outro indicador extremamente relevante para imobiliárias de locação. Ele é obtido multiplicando-se o tempo médio de permanência dos clientes na empresa pela receita média mensal que eles geram. O LTV precisa ter uma correlação saudável com o CAC e o CGC. Do contrário, os investimentos em aquisição de clientes ou os gastos com a manutenção dos contratos podem mostrar-se superdimensionados. A discussão sobre esse KPI é tão fértil que merecerá ser abordada com maior profundidade em uma edição futura do Imobi Aluguel. Como reduzir o CAC e o CGC? Uma antiga prática do mercado imobiliário para mensurar o custo dos negócios de locação era dividir o valor dos contratos pelo número de funcionários. Hoje, com a transformação digital e as terceirizações, esse método tornou-se arcaico e discutível. E agora, diante dessas novas formas de medir a saúde financeira do negócio, a principal questão é: que atitudes um gestor pode tomar para reduzir o CAC e o CGC? Essa discussão é complexa e merece uma edição exclusiva do Imobi Aluguel, mas desde já é possível listar algumas medidas básicas a serem tomadas: o uso de ERPs (sistemas de gestão) com grande carga de automação de processos; negociar melhores negociações de taxas de administração quando viável; e considerar a aplicação de taxas adicionais (de vistoria, de boleto, comissionamento de seguro-fiança) para aumentar as receitas. Por outro lado, é preciso atenção para que os cortes não tragam risco de perda de produtividade. A sanha de gerar economia não pode atingir áreas críticas – a terceirização do pré-atendimento é um exemplo de medida arriscada neste sentido. Para perseguir a melhoria na eficiência da imobiliária de locação como um todo, portanto, o passo inicial e imprescindível é saber medir com precisão os entraves e os gargalos da empresa. E ao criar essa cultura de valorizar indicadores mais confiáveis, é possível, inclusive, pensar em novas KPIs como a redução do CAC e do CGC como metas de gestão para os times de marketing e administrativo, trazendo reflexos positivos para a saúde financeira e organizacional da empresa. Os principais KPIs da locação Confira o conteúdo do Imobi Report em que elencamos os 9 principais indicadores de desempenho a serem aferidos por uma imobiliária de locação. PODCAST DO IMOBI ALUGUEL Perguntas para Greice Nardelli, gerente de produção e sócia da CUPOLA Após implantar KPIs “dentro de casa”, a gerente de produção da CUPOLAfala sobre as ferramentas para criar engajamento no time da imobiliária de modo a cumprir as metas estabelecidas. Confira o conteúdo exclusivo em áudio. Clique e ouça! Notícias da Locação Unicórnio galopanteSempre criativo em seu marketing, o QuintoAndar patrocinou o último clipe da cantora pop Duda Beat, "Meu Pisêro", gravado em 6 imóveis da startup. E prometeu um ano de aluguel grátis a quem encontrasse, no site da empresa, todos os apartamentos usados como cenário no vídeo. Guerra A Housi não quis ficar para trás e lançou um plano em que paga o mês inicial de locação ao morador que programar sua mudança para os meses de lançamento de uma das três novas unidades em Paraíso, em maio, ou na Paulista e na Faria Lima, ambas em junho. Se o aluguel for por apenas um mês, serão quatro dias de test drive gratuitos De volta à grande mídiaPor falar em mídia, há um crescente movimento de diversificação de investimentos em marketing, como já falamos no Imobi Report. Um deles é o chamado branded content, como fez a imobiliária Anagê, de Joinville (SC), que patrocinou um extenso conteúdo voltado a proprietários no NSC, principal portal de notícias de Santa Catarina. O texto, em formato de matéria jornalística, destaca a segurança e a agilidade de se contar com uma imobiliária para a locação de imóveis. Nada de chácarasAlém da tragédia humana e social, um dos efeitos colaterais do recrudescimento da pandemia de coronavírus sobre o mercado imobiliário brasileiro tem sido a proibição do aluguel de alguns tipos de imóveis por parte de várias prefeituras pelo País. Municípios como Socorro, Ibitinga e Amparo, todos em São Paulo, Sarandi (PR) e Formiga (MG) estão entre os que criaram leis para impedir o aluguel de chácaras e sítios com o objetivo de coibir a realização de eventos que causem aglomeração. Indicadores Acesse a página especial organizada pelo Imobi Aluguel com os principais indicadores ligados ao mercado de locação: IGP-M, IPCA, Fipe/ZAP, IVAR, QuintoAndar e outros: Indicadores Imobi Aluguel

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