Produtividade de vendas: como manter o time da sua imobiliária engajado

Entre as atipicidades que observamos em diferentes setores desde o início de 2020, está o cenário do mercado imobiliário. Depois de alguns meses temerosos, o setor voltou a crescer com tudo no 3º trimestre do ano passado, com equipes batendo metas atrás de metas. Depois de um ano muito positivo, agora vemos os juros subindo e incorporadoras mantendo os lançamentos. Com isso, as vendas começam, lentamente, a se estabilizar. Diante desse novo cenário, como manter uma boa produtividade de vendas na sua imobiliária? Convidamos quatro empresas para contar sobre suas estratégias.

Nos times menores, produtividade de vendas avaliada individualmente

Na Casa63, imobiliária de Palmas (TO), a estrutura enxuta garante uma relação mais próxima junto ao time e à cidade de atuação.

“Em todos os anos definimos as metas do negócio, de captação, vendas, locação etc. E as metas que definimos para nossa equipe são baseadas nesses indicadores gerais. Hoje, nosso time é formado por cerca de 20 corretores, divididos em dois grupos: lançamento e revenda. Assim, conseguimos garantir que cada gerente tenha um momento com os membros da sua equipe, um 1:1 mesmo, para entender o momento de vida daquele cara. Sabemos que a vida pessoal do corretor influencia diretamente no rendimento e na produção desse profissional”, afirma João Pimenta, diretor da imobiliária.

“Posso afirmar que tenho mais preocupação com o bem-estar do meu time do que com atingir metas. Quando o corretor atinge seus objetivos pessoais, fica feliz, sua produtividade aumenta e suas vendas também. Atender a meta acaba sendo uma consequência natural. Nesta semana tivemos um corretor que está comprando sua primeira casa. É muito gratificante saber que participamos dessa conquista”, conta João.

Em grandes cases, a importância da cultura organizacional

Não é porque um negócio é grande que a proximidade do time não possa ser também uma realidade. A Auxiliadora Predial é exemplo disso. A imobiliária, que já alcançou R$ 1 bilhão em volume de vendas em 2021, é um dos maiores players de vendas do mercado secundário da região Sul do país. “Eu acredito muito que nosso negócio é people oriented [guiado por pessoas, na tradução livre], tendo o corretor como profissional autônomo, mas com todo suporte da imobiliária. É essencial que você tenha uma visão de liderança e que conheça seu time, o que o motiva. Se o sonho é irreal, ele está em um patamar inatingível. Então é importante incentivar seu corretor a ter um projeto de vida: ele quer começar uma família? Manter seu padrão de vida? É com essa proximidade que você consegue desafiar e entender o que incentiva sua equipe”, compartilha Matheus Kurtz, diretor de vendas e franquias da imobiliária. “Claro que eu não consigo acompanhar cada time – temos mais de 600 corretores hoje. Mas propagamos essa cultura organizacional para que cada uma das nossas lojas e franquias trabalhe assim”.

Não é à toa que uma grande inspiração de negócios para Matheus seja a Keller Williams, uma das maiores imobiliárias americanas e com franquias em todo o mundo. No segundo trimestre de 2021, por exemplo, os mais de 180 mil corretores da Keller Williams alcançaram US$ 148,2 bilhões em volume de vendas. 

“Gary Keller afirma que, para ter sucesso no mercado imobiliário, você precisa de três fatores: força de venda, geração de lead e estoque. É uma conta matemática, você tem um time e, nesse time, os corretores têm sonhos, que se transformam em projetos de vida – elemento fundamental para a produtividade. E você precisa ter produto, estoque, para conseguir gerar lead. E você gera lead através de uma estratégia de growth. Para uma boa produtividade de vendas, você precisa que essas três frentes sejam atacadas”, analisa Matheus.

“Se você tem líderes engajados, que se relacionam bem com sua equipe e entendem o projeto de vida de cada um, você entende até onde um time pode ir em termos de produtividade. Você analisa sua geração de leads, sua conversão e entende o limite de produtividade para poder aumentar seu time”, afirma. “Claro, é um desafio. Vemos que a maioria das imobiliárias, quando chega em um determinado tamanho, precisa assumir um nível de profissionalização para poder atravessar a arrebentação e competir no mar aberto”, analisa. 

Desenvolvimento de times e metas nichadas

Conhecer o seu negócio é essencial para o desenvolvimento de metas assertivas de produtividade de vendas. E ter foco na sua atuação pode facilitar ainda mais esse processo. A Adão Imóveis, por exemplo, é uma imobiliária de Goiânia com foco no mercado primário. Com quatro lojas na capital de Goiás, cada unidade tem uma especificidade: “A Adão Imóveis, loja que eu estou, atende desde o econômico até o alto padrão. A Adão Talent trabalha exclusivamente com alto padrão. A Adão Vida Nova trabalha na cadeia de econômicos e MAP (médio e alto padrão), além de loteamentos abertos. Por fim, a Adão Intense trabalha secundários”, conta Luziano Costa Antunes Machado, diretor comercial na Adão Imóveis.

Com a especialidade nos lançamentos, o trabalho com os incorporadores é muito próximo e os times de corretores são treinados especificamente para cada empreendimento. Além das metas por loja, há metas por times e por cada lançamento.

“Discutimos nossas metas com o incorporador e ajudamos a desenvolver o produto. Esse alinhamento é essencial: determinar qual porcentagem do empreendimento queremos vender no lançamento, qual número de corretores vamos treinar, quais estratégias de vendas vamos usar. Essas metas também são replicadas para os gerentes, que vão propagar a cultura da empresa para seus times. E continuamos trabalhando com os empreendimentos até a venda total de cada produto”, detalha Luziano.

Além disso, a Adão se propõe a ser uma imobiliária-escola ao contratar profissionais ainda sem formação no mercado imobiliário, os capacitando através de um programa in company. “Sempre procuramos definir metas que estejam dentro da realidade dos nossos times, levando em consideração o momento em que estão. Por exemplo, a meta dos novos times, com profissionais que estão entrando no mercado, é menor e, consequentemente, recebem um bônus ‘x’. Já times intermediários têm metas e bônus maiores. E há equipes que já estão voando, e nelas a cobrança e a recompensa são ainda maiores. Nesses casos, há também o incentivo que esse gerente logo virará superintendente, e um desses corretores pode vir a ter seu time e se tornar gerente”, explica o diretor.

“Acredito que o corretor de imóveis deve pensar no seu salário por ano, não por mês. E isso é um dos principais motivos para trabalharmos com a segmentação dos times: nossos corretores de alto padrão podem passar alguns meses sem vender, mas sem deixar de buscar uma venda e fechar suas metas”, comenta.

O desafio da divisão de times

É esse o mais recente desafio da Franciosi Imóveis, de Itapetininga (SP), que fez mudanças recentes na organização e na avaliação do time. “Nós vínhamos trabalhando com metas para o time há alguns anos, mas eram metas anuais. Acontecia que, quem de cara não fazia bons meses no início do ano, ficava desmotivado. Já quem rendia bem no começo do ano, desacelerava. Hoje, com metas trimestrais, vemos o time correndo para bater suas metas a cada três meses”, conta Paolo Franciosi, diretor na imobiliária.

A equipe da Franciosi é formada por 14 corretores, que foram divididos em três equipes: alto padrão, equipe de imóveis secundários e padrão econômico. “Quando reestruturamos nosso modelo de time e de metas, desenhamos uma primeira meta para todo o time e acabou fora da realidade. Apenas um dos nossos corretores a alcançou. Com a divisão de três equipes, entendemos que o corretor que atende Casa Verde e Amarela não vai ter o mesmo ritmo e VGV que um alto padrão, então precisávamos alinhar metas diferentes para cada equipe e poder reconhecer a todos”, conta Paula Almeida Ferreira, coordenadora de vendas na Franciosi.

Para desenvolver o plano de metas, a equipe da Franciosi analisou a produtividade dos últimos anos, chamou cada um dos corretores para entender o momento de cada um, suas perspectivas de vendas e montar uma meta mínima, que atingisse o custo de operação e o lucro mínimo, e os desafios para premiar e reconhecer os profissionais.

O desafio atual está na equipe se adaptar à nova divisão do time e se manter focado em seu produto. “É injusto, por exemplo, que um corretor do time de CVA seja bonificado por uma venda que fechou de um produto de alto padrão, que não é seu produto usual”, detalha Paula. Porém, por atuar em uma cidade pequena, com mercado imobiliário em desenvolvimento, essa divisão não pode ser tão preto no branco. “Temos que ouvir o time e ponderar alguns casos para que essa divisão não faça com que percamos corretores, por exemplo”, afirma.