Como a gestão familiar pauta a cultura na MBigucci Construtora

Em entrevista ao podcast Modo Avião, diretora da MBigucci detalha práticas que sustentam a operação da empresa, da cultura interna ao modelo produtivo e ao banco de terrenos.

No episódio “As multicamadas na gestão da incorporação, Roberta Bigucci” – diretora de operações da MBigucci – conversa com Renata Maciel, VP de Educação e Consultoria da CUPOLA, sobre os pilares que estruturam a incorporadora fundada em 1983. Com mais de quatro décadas de atuação, quase 500 empreendimentos entregues e 35 mil clientes atendidos, a empresa combina gestão familiar, eficiência operacional e uma cultura corporativa que sustenta sua evolução.

Primeira geração e evolução do modelo de negócios

Fundada por Milton Bigucci, a incorporadora iniciou sua trajetória em um cenário de instabilidade econômica, entregando sua primeira obra – o Edifício Glaucia – mesmo após o confisco de recursos no Plano Collor.
“Meu pai dizia: ‘vou honrar o fio do bigode’. Ele não tinha lastro, mas entregou mesmo assim”, recorda Roberta, destacando como esse fato moldou o DNA da empresa.

A MBigucci segue organizada como negócio familiar, com filhos e netos envolvidos em diferentes áreas, o que reforça o alinhamento na tomada de decisão e preservação da cultura interna.

“Todos nós começamos de baixo. Ninguém chega mandando. Essa foi a educação dos meus pais.”

Um dos diferenciais estruturantes é o amplo banco de terrenos – suficiente para sustentar lançamentos pelos próximos 15 anos – permitindo flexibilidade para adaptar produtos conforme a demanda de mercado.
“A gente compra o terreno. O produto vem depois, conforme o mercado pede”, conta a diretora.

Eficiência produtiva, inovação e processos internos

A empresa atua como construtora, incorporadora e vendedora, reduzindo dependência de financiamento bancário e reforçando previsibilidade de entrega.
“A gente só lança o empreendimento se tiver o dinheiro para concluir a obra. Isso é uma regra interna de gestão. Então, quando um cliente compra MBigucci, ele vai receber o apartamento pronto. Porque eu não vou arriscar um nome, uma reputação, por uma obra”, afirma.

A operação adota práticas como Lean Construction, auditorias internas a cada dois meses e controle rigoroso de processos, o que aumenta competitividade – especialmente em produtos enquadrados no Minha Casa, Minha Vida.
“Eu consigo fazer produtos clube dentro do teto do MCMV porque temos eficiência de produção”, explica Roberta.

A gestão inclui ainda iniciativas de sustentabilidade e logística reversa.
“Nenhum caminhão volta vazio. Isso reduz o trânsito e o impacto ambiental”, exemplifica.

Cultura, liderança e multicamadas da gestão e da vida

Roberta também aborda sua trajetória em um setor majoritariamente masculino e sua passagem pela diretoria do Secovi.

“Quando entrei na diretoria, só tinha eu de mulher. Isso nunca me incomodou, porque na família também só tinha eu.”

Entre as práticas de gestão citadas, está a responsabilidade compartilhada na resolução de problemas.
“Se vier só com ‘veja bem’, eu já sei que é enrolação. Hoje usamos um formulário: qual o problema e qual a solução?”, compartilhou.

A cultura interna é fortalecida por um calendário intenso de integração entre áreas.
“A gente comemora tudo – carna-abril, festa agostina… tudo para integrar o time.”

Roberta lidera nove departamentos e equilibra decisões estratégicas no dia a dia, e mantém uma rotina que foge de qualquer padrão convencional. Mãe de quatro filhos, ela afirma que sempre viveu em “modo multitarefa”, desde os tempos em que fazia sete atividades na infância e cursou duas faculdades ao mesmo tempo.

“Qualidade de vida, para mim, é fazer tudo o que eu quero”, diz. E isso inclui ballet clássico, sapateado, jazz, contemporâneo e até dançar em espetáculo com a filha. Entre ensaios, eventos sociais e projetos como o Big Riso, ela encaixa ainda na escrita de livros e pequenos rituais domésticos, como cortar o cabelo da filha “porque fica bom e eu gosto de fazer”, conta.

A diretora admite que não sabe escolher uma prioridade – “eu quero fazer tudo” –, mas transformou essa inquietação em método: autonomia para o time, foco na solução e cobrança baseada em combinados claros. “Ninguém me diz ‘não deu tempo’”, brinca.