Ausência de líderes sobrecarrega gestores e impede crescimento de empresas

Se você que ocupa hoje um cargo de gestor em uma imobiliária ou incorporadora, precisasse deixar imediatamente o cargo que ocupa, haveria alguém preparado para desempenhar o seu papel? 

Agora, você, dono de imobiliária ou incorporadora, como ficou a sua operação da última vez que um dos gerentes deixou a empresa? Sobrou pra você acumular a liderança do time de vendas, as aprovações do marketing, a rotina com o time de locação? Ou isso foi reorganizado rapidamente?

Estamos em uma era em que a demanda por líderes supera a oferta de profissionais preparados para essas posições. Esse déficit de lideranças qualificadas resulta, em parte, das características da nova economia, altamente centrada em serviços e, consequentemente, muito dependente de pessoas. 

Mas, para além disso, a maioria das empresas não prioriza o desenvolvimento de novos líderes, optando por – ou sendo obrigadas – buscar profissionais no mercado, o que leva a contratações custosas e à desvantagem de trazer alguém que não se alinha totalmente com a cultura da organização. Ou seja, a realidade do mercado é que há uma carência de líderes e poucas empresas formando lideranças.

No mercado imobiliário, isso não é diferente. Acompanho diariamente, imobiliárias e incorporadoras buscando por gerentes e diretores em outras empresas e algumas vezes até em outras cidades e estados para assumir a importante função de gerir uma equipe. A saída é clara: em vez de apenas adquirir líderes, devemos desenvolvê-los. O que é uma solução simples, mas não fácil. 

Os passos da formação de lideranças 

O desenvolvimento de novos líderes começa pela mudança de mentalidade dos atuais ocupantes de cargos de gestão. É preciso estar o tempo todo preparando sucessores. Já ouvi de donos de imobiliárias que o medo era investir na formação de lideranças e esses profissionais deixarem a empresa. Mas acredito que o maior medo deveria ser o de não oferecer treinamento adequado e essas pessoas permanecerem. 

Outra crença é a de que delegar atribuições para novos gestores fará com que a qualidade do serviço caia, quando o que vejo acontecer na realidade é a alta liderança acumulando atribuições dos seus liderados e, sobrecarregada, deixando a qualidade do serviço cair. 

Uma vez que está clara a necessidade de formar novos líderes, outro ponto fundamental é garantir a esses profissionais repertório. Quais são as ferramentas que os líderes da sua empresa possuem hoje para pensar o futuro das suas equipes, dos seus departamentos ou mesmo de toda a organização? É preciso incentivar que esses profissionais estudem continuamente, desenvolvam networking de qualidade e, assim, passem a adquirir o conhecimento necessário para encarar os desafios colocados no dia a dia. Isso inclui cursos, livros, programas de treinamento, mas também ter a capacidade de adaptar essas leituras à realidade da imobiliária ou incorporadora, olhando inclusive para outros mercados. 

Além de repertório, para formar a sua equipe de liderança, é indispensável dar a esses profissionais contexto. O seu time precisa entender para onde a empresa está indo e quais são as dificuldades colocadas à frente. Muitas vezes, mesmo que inconscientemente, o líder segura informação, retém o contexto para si, e isso dificulta o entendimento das prioridades. 

O contexto é concedido em reuniões estratégicas entre as diretorias de área, onde vocês vão examinar juntos indicadores críticos e fazer uma discussão aprofundada sobre as estratégias da empresa. É fornecido também nas reuniões semanais de projetos relevantes, onde você vai cobrar pontos de evolução das áreas. Outra prática interessante é adotar reuniões de largada da semana, reunindo o seu time de lideranças e profissionais estratégicos no primeiro horário de segunda-feira, dando clareza sobre as prioridades dos próximos dias. Isso, além do acompanhamento individual em reuniões de 1:1, feedbacks e criação de planos de desenvolvimento. 

E não, as reuniões não são dispensáveis, porque vocês sentam lado a lado. E, sim, eu sei que a sua agenda já é bastante concorrida, mas negligenciar o acompanhamento da sua equipe e a formação de novas lideranças não vai liberar a sua agenda, mas sim te manter executando as atividades que o seu time deveria estar desempenhando. As pessoas não vão te trazer soluções se você está executando o que elas deveriam fazer. Dê repertório, contexto, provoque-os e espere que tragam o resultado. 

Deixe claro os porquês e adote um método

Falar em propósito já está batido, mas as pessoas precisam saber onde podem chegar e que impactos suas ações têm no todo. Isso é dar propósito. No livro “Comece Pelo Porquê”, Simon Sinek formula uma de suas mensagens mais importantes: “As pessoas não compram o que você faz. Elas compram o porquê você faz”. Essa afirmação vale não só para os seus clientes, mas, em primeiro lugar, para a sua equipe. 

O propósito, ou o porquê, está muito ligado ao desenvolvimento de lideranças porque, em geral, as promoções para cargos de liderança se baseiam no bom desempenho em um cargo, sem que haja clareza do propósito por trás de cada nova função dentro da empresa, e se a pessoa está preparada para o próximo nível.

Assumir um cargo de liderança muda completamente as habilidades necessárias, a maneira de gerenciar o tempo e os valores profissionais, ou seja, o que as pessoas acreditam ser importante como resultado do seu trabalho. Deixar de “produzir” e passar a dedicar o seu tempo garantindo que os seus liderados sejam produtivos é uma mudança que parece simples, mas que leva tempo até ser internalizada por novos líderes. É o clássico caso do gerente de vendas que não consegue deixar de vender. Na prática, esse gerente é só um corretor que custa muito mais caro para a imobiliária.

Para deixar de lado os vícios do mercado e estruturar um programa de formação de lideranças eficaz dentro das empresas do mercado imobiliário é preciso método. Nesse sentido, o “Pipeline de Liderança”, apresentado no livro do consultor de negócios Ram Charan, em parceria com os consultores Stephen Drotter e James Noal, encaixa-se perfeitamente. 

Na obra, os autores oferecem uma metodologia clara e objetiva. O modelo de pipeline da liderança é apresentado em seis estágios bem definidos, que podem ser adaptados para empresas de menor porte. Essas empresas não chegarão a ocupar todos os seis níveis, que são: 1. De gerenciar a si mesmo para gerenciar outros, 2. De gerenciar outros a gerenciar gestores; 3. De gerenciar gestores a gestor funcional; 4; De gestor funcional a gestor de negócios; 5. De gestor de negócios a gestor de grupo; 6. De gestor de grupo a gestor corporativo. 

As empresas do mercado imobiliário, em sua maioria, chegarão até a passagem 4 do modelo do pipeline de liderança e a maior dor está no segundo estágio, que é a liderança funcional. O líder funcional se concentra em liderar um departamento específico dentro de uma empresa, ou seja, são os gestores de vendas, locação, marketing etc. 

O livro oferece uma abordagem muito bem estruturada e útil para o desenvolvimento da liderança, mas lembro que a liderança é uma habilidade complexa. Há inúmeros fatores envolvidos, como a personalidade, o estilo de comunicação, a adaptabilidade, a empatia e por aí vai. Portanto, o modelo de pipeline da liderança e tudo o que foi abordado neste artigo são ferramentas valiosas, mas que dependem de um empenho continuado e muito dinâmico na formação de líderes.

Na CUPOLA, atualmente contamos com 24 líderes, dos quais impressionantes 90% foram formados internamente. Isso é motivo de orgulho, porque exemplifica a eficácia dos programas de desenvolvimento de líderes por aqui. Ainda não chegamos a um modelo ideal, mas estamos comprometidos em investir na capacitação de nossos talentos internos e em compartilhar os princípios essenciais da liderança com o mercado imobiliário.